Y como ocurre en estos casos, la moda se convierte en confusión. Todo es Lean: Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Management, Lean Six Sigma, Lean Accounting, Lean Services, Lean Retail, Lean Star-up, Lean... ¡cualquier cosa!

Este artículo pretende dar un poco de claridad en esta confusión poniendo el Lean en perspectiva: su origen, su enfoque, sus herramientas y su campo de aplicación concreto en el entorno industrial.

Empecemos por el principio.

La palabra  Lean se utilizó por primera vez en el año 1990 en el libro “La Máquina que Cambió el mundo”  para dar un nombre genérico al Sistema de Producción Toyota.

El Sistema de Producción Toyota se desarrolló en esta compañía industrial a partir de los años 50 del siglo XX como alternativa a los Sistemas de Producción en Masa (desarrollados a partir de los años 20 en EEUU). Se extendió en la industria Japonesa entre los 50 y los 70.  En los años 80 empezaron los primeros desarrollos en los EEUU y en los 90 llegó a Europa donde se lo denominó genéricamente “Just In Time”.

Así que podemos decir que el Lean no es una moda nueva: lleva de moda con altibajos y diferentes nombres más de…¡60 años!

Es importante destacar su origen como Sistema de Producción surgido del entorno manufacturero aunque después adaptado con éxito a la “producción” de servicios (de ahí sus diferentes “apellidos” en función del entorno de aplicación).

Es importante esta visión sistémica para entender los éxitos y fracasos del Lean a lo largo de su trayectoria.

Un Sistema es un conjunto de Principios (lo que pienso) que utiliza una serie de Herramientas (como lo hago) que aplicadas con un Método (el orden en que lo hago) busca conseguir unos objetivos involucrando a las Personas.  Principios, Herramientas, Métodos y Personas interrelacionan dentro de un sistema debe ser coherente para que consiga los resultados esperados.

Lean no es por tanto (solamente) una caja de herramientas, o una metodología para reducir costes. Es un Sistema que busca mejorar la competitividad de la empresa para que pueda crecer permitiendo así la integración de las personas. He aquí una de las causas del fracaso en los 90 del denominado entonces Just In Time: nadie se involucra si piensa que con ello va a ser despedido…

Lean es en la actualidad es el Sistema de Organización más eficiente conocido cuando se trata de producir bienes (o servicios) en pequeñas cantidades pero muy variadas.

Para seguir concretando, centrémonos ahora en el mundo industrial, en el Lean Manufacturing. Veamos cuáles son esos Principios y sus Herramientas principales con la perspectiva de la mejora de la fábrica.

Vamos con los Principios. Cada organización los adapta a su situación particular pero siempre encontramos dos fundamentales:

• Sistemática búsqueda y eliminación (o minimización) del despilfarro (muda en japonés) entendido como aquello que no aportan nada al producto (o servicio) de cara a cubrir la necesidad del cliente.


• Mejora Continua (Kaizen en Japonés): involucración de todas las personas desde su puesto de trabajo para mejorar en pequeños pasos todos los días, todos los procesos.

Respecto a las Herramientas, las más importantes son bien conocidas aunque no siempre bien empleadas. A continuación se enumeran desde la perspectiva de la mejora de una fábrica.

Una fábrica vista desde lejos es siempre muy parecida: un edificio que alberga máquinas y personas.

Si nos acercamos un poco más (ver figura 1) empezamos a distinguir tres grandes grupos de procesos:

• Procesos de producción. Generalmente aguas arriba más pesados, automatizados y con pocas personas (prensas, inyección…). Conforme nos acercamos al cliente los procesos son más ligeros (montaje) y necesitan más personas.


• Procesos Logísticos. Los materiales se mueven de unos procesos productivos a otros con flujos más intensivos conforme más aguas abajo estamos.


• Procesos de información. La forma en que la información fluye y se gestiona influencia en gran medida como los dos flujos anteriores se desarrollan.

. Fig. 1. Fábrica vista con la perspectiva de sus procesos.

Con esta perspectiva vamos a ubicar las Herramientas Lean más conocidas según su utilidad en la mejora de la eficiencia de una fábrica que necesita producir en series cortas y variadas (ver figura 2):

• El Value Stream Mapping. Es una herramienta muy potente de diagnóstico, rediseño y definición de un Plan Director de Mejora. Imprescindible utilizarla antes de empezar la Transformación Lean de una planta. Por eso la ubicamos en la chimenea: visión sistémica.


• Basada en el orden, la limpieza y la disciplina; da resultados rápido y es la herramienta clave para el cambio cultural de los equipos de trabajo. Por eso la ponemos en la parte humana del sistema.


• Producción Celular. Herramienta para organizar la fabricación en flujo “unidad por unidad”. Genera importante aumentos de productividad (humana y del espacio) y reduce drásticamente el plazo de entrega. Especialmente útil en los procesos donde el mayor coste es la mano de obra.


• Total Productive Maintenance (TPM con su indicador OEE). Herramienta para conseguir que las máquinas no se paren y mantengan altos niveles de productividad. Útil sobre todo en procesos donde el coste de la máquina es alto y es necesario mantenerla saturada.


• Single Minute Exchange of Die. Es una herramienta de flexibilidad: para producir en series cortas es imprescindible una cambio de útiles muy rápido y frecuente. El SMED da resultados rápidos y muy espectaculares con muy poca inversión. La ubicamos en los procesos más pesados y automatizados, generalmente mas inflexibles debido a los largos tiempos de cambio de utillaje y ajustes.


• Es la herramienta para conseguir un flujo “pull” (estirado) cuyo objetivo es fabricar únicamente cuando el cliente consume. Ayuda a reducir los niveles de stock y a mantenerlos bajo control.


• Producir en series cortas y variadas obliga a realizar un aprovisionamiento frecuente en pequeñas cantidades. Esta herramienta sirve para organizar este tipo de aprovisionamiento de la forma más eficiente posible. Puede aplicarse tanto internamente en la fabrica (normalmente bajo la forma de trenecitos de reparto) o con proveedores externos (denominados también “lecheras”).


• Herramienta de planificación que busca alisar la demanda de forma que la fabrica pueda trabajar sin sobresaltos con altos índices de productividad.


• Lean Office. Se conoce así a la adaptación de las herramientas anteriores para analizar y mejorar los procesos de flujo de información. Muy efectivas para aumentar la productividad en el área administrativa.

. Figura 2. Mapa de herramientas Lean según su utilidad en la mejora de una fábrica.

Hasta aquí hemos descrito en el Lean como un Sistema de Producción con sus Principios (lógica), Herramientas (acción) y Método (orden de ejecución). Hemos destacado la importancia de la integración de las personas como motor Sistema. Hemos profundizado en Principios y Herramientas.

Quedaría entonces desarrollar el Método,  el orden de aplicación de las diferentes herramientas y como, en paralelo, conseguir el cambio de lógica de pensamiento (cambio cultural).

Demasiado ambicioso para este artículo de introducción, sobre todo porque, a diferencia de Principios y Herramientas,  el Método de aplicación es diferente para cada mercado, para cada sector, para cada fábrica concreta e incluso para cada equipo de trabajo particular.

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Francisco Gil Vilda
Consultor Industria Asociado
Festo Consultoría y Formación
francisco.gil@festo.com